陳先生去年創(chuàng)立了這家以貿(mào)易為主的數(shù)碼配件公司，一年時間企業(yè)已發(fā)展到了50人左右，企業(yè)經(jīng)營手機的保護皮套、保護膜以及其他周邊配件，線上線下的渠道都建立起來了，但這50個人總在不斷的變，員工來來往往中企業(yè)的生產(chǎn)銷售總是不那么順利，陳先生開始多方打聽，著手引進一部分管理人員，這意味著必須對工作進行重新分配，這不是什么大問題，陳先生很快在企業(yè)內(nèi)按職能分成了銷售、產(chǎn)品事業(yè)部、財務(wù)、人事行政幾大部門，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理按計劃走馬上任，財務(wù)有一名會計，基本的進出帳目的職能是可以承擔(dān)的，現(xiàn)在差的只有人事行政人員了。

即使這樣，情況似乎并沒有好轉(zhuǎn)，員工的流動性依然很大，工資不合理，薪酬太低，干得不開心，隨便什么理由都可能成為員工離職的原因，人事行政經(jīng)理一年之內(nèi)連續(xù)換了四位，問題幾乎成了死結(jié)，但這并未能阻止陳先生發(fā)展企業(yè)的雄心，他決定自己帶著幾位經(jīng)理來進行管理提升。

首先，他制定了一個近三十個部門的組織結(jié)構(gòu)圖，找朋友要了一套崗位職責(zé)，關(guān)起門來照貓畫虎整理出了自己企業(yè)各崗位的職責(zé)，然后讓產(chǎn)品經(jīng)理把公司的流程都畫了一遍，一個完整的雛形幾乎成形了，前后大概用了一個多月時間，陳先生很得意，信心滿滿，剩下來按此執(zhí)行，心想員工流失的問題一定能得到解決了。他能如愿以償嗎？

做企業(yè)的實質(zhì)是什么呢？這就象一個四輪車模型的拼裝過程，以什么方式來打造這個模型，打造好以后它運轉(zhuǎn)的速度、效率如何？我們可以把這稱之為管理的有效性。顯然，如果你拿一張四驅(qū)車頂 級改造型的圖紙去做初級改造，你會發(fā)現(xiàn)因缺乏很多部件，根本無從下手，就如陳先生畫的三十多個部門，平均一個部門一至兩人，甚至有些部門人員都沒有，工作基本開展不起來，所以這樣的結(jié)構(gòu)其意義是不大的，照搬別人的制度設(shè)計其可行性就更存疑了。

長久以來，管理的書籍都是寫給具有一定規(guī)模的企業(yè)看的，組織健全，員工眾多，這些企業(yè)需要考慮管理層級，管理幅度，長期規(guī)劃，工作內(nèi)容以及矩陣結(jié)構(gòu)，但小型企業(yè)，尤其還未脫離創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，管理應(yīng)該如何做？小企業(yè)資源缺乏，這些理論往往很難與實際匹配，所以有人提出小型企業(yè)管理無用論，認(rèn)為只要銷售好了一切都好了，所以小型企業(yè)不管理或無管理，但事實并非如此，企業(yè)家在解決實際的困難時，依然繞不過去對企業(yè)內(nèi)部的活動是如何組織的這一核心問題的回應(yīng)，從做手機配件的包裝銷售的小企業(yè)到做出一只完整IPONE大型企業(yè)，都有兩個核心的要求蘊藏其中：一方面整個活動如何拆分成不同的任務(wù)，二是這些活動又是如何協(xié)調(diào)整合起來的？這個問題回答不清則分工不精，分工不清員工無所適從，分工太清晰工作又沒人干，所以逼得這些企業(yè)家再次跳回到管理改善的軌道上來，左右為難。

從我近來接觸的眾多中小企業(yè)來看，小型企業(yè)并非不要管理，不要的只是“繁瑣的管理”，其管理的過程中有效性大于完整性，在小型企業(yè)中擴大部門內(nèi)容而減少外延，增強協(xié)同，也就是說把設(shè)計的參數(shù)和企業(yè)所處的故事場景結(jié)合起來，形成戰(zhàn)略協(xié)同、監(jiān)督管理、流程清晰化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、員工技能標(biāo)準(zhǔn)化，從而使小型企業(yè)具備快魚效應(yīng)，實踐證明是可行的。

同時，小型企業(yè)只是建制度還不夠的，尤其是創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)危機是影響其機制導(dǎo)入的有效性的最 大的瓶頸，機制建立本身就是思想變革的過程，是糾正不良習(xí)慣的過程，大型企業(yè)其文化認(rèn)同有一定的基礎(chǔ)，核心團隊的價值觀基本相同，而小型企業(yè)則不同，因各種偶然性走到一起的團隊，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身不能做到對下屬的影響力，不能成為企業(yè)信條及價值觀的代言人，不能使下屬由服從而變成服氣，則這樣的寫出來的制度是很難深入員工內(nèi)心，而其效果也會大打折扣的。所以我們常常看到小型企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)人在其領(lǐng)導(dǎo)力還稚嫩的情況下，常常寄希望于建立一套規(guī)范化的制度來約束員工，最 好是能得到一本大公司的制度秘笈，第 二天就把下屬全部規(guī)范了，這顯然是不現(xiàn)實的。

管理在企業(yè)里其實分兩部分，一部分是建立規(guī)章、制度、流程；而另一部分則是推行這些規(guī)章、制度、流程的方式、方法與管道，管理學(xué)的書針對前一部分往往說得比較多，而在后面這部分中卻少有涉及，所以我們會發(fā)現(xiàn)，明明一個很好的提案，在小型企業(yè)里就是落不下去，刀在手，一揮之下總是失了準(zhǔn)頭，為什么？自然還是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，功夫不夠。

回過頭說說陳先生，最 后陳先生聽完分析后，發(fā)現(xiàn)他離理想似乎并沒有之前想象中那么近，給他的建議是不要關(guān)在象牙塔中寫制度，回到企業(yè)管理的本質(zhì)中來，簡化繁瑣的中間環(huán)節(jié)，圍繞核心業(yè)務(wù)展開梳理，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范內(nèi)部薪酬，增強溝通以緩減勞資雙方的理解與信任。